Av: Nina Norton, adm.dir, Siviløkonomene KAN

Er du ny som leder? Er det tøffere enn du trodde? Vel, du er ikke alene…. Jeg møter mange førstegangsledere som sliter med å finne balansen i sin nye rolle. Overgangen fra fagperson til leder oppleves ofte som tøff. De fleste var medarbeidere med gode faglige prestasjoner og ble rekruttert internt. Følgende uttalelse fra en av våre kursdeltakere oppsummerer bra:

”Jeg så lederjobben som en gylden mulighet til å få orden på en del ting som hadde irritert meg lenge. Jeg trodde at jeg skulle jobbe med faget som før, bare med større innflytelse og beslutningsmyndighet. Relasjonsdelen av lederrollen undervurderte jeg fullstendig. Jeg forstod ikke forskjellen på å lykkes selv og å lykkes gjennom andre.”

Manglende oppfølging av ferske ledere

Ofte får den ferske lederen lite støtte av organisasjonen til å lykkes i overgangen til lederrollen. En erfaren HR- direktør sier det slik: ”Det er en utfordring at toppledelsen i mange organisasjoner ser på førstelinjeledelse som en relativt ”lett” lederoppgave. Dermed settes det ikke av ressurser. Den nye lederen får opplæring i prosesser og interne rutiner, men sjelden systematisk trening eller oppfølging i relasjonsledelse. Mange har lederutviklingsprogrammer og disse hadde vært uvurderlig de første månedene, men kommer ofte et år eller mer for sent og lederen blir fortalt alt hun skulle visst for et år siden.”

Internasjonal forsking

Dette stemmer bra med internasjonal forsking. Allerede i 1992 kom Harvard-professor Linda A. Hill ut med boken Becoming a Manager; Mastery of a New Identity. Hun fulgte 19 nye ledere gjennom deres første år i rollen. Samtlige ledere i undersøkelsen gikk gjennom en temmelig brutal prosess de første månedene. De tok fatt på en rekke oppgaver, som de var helt uerfarne med og slet seg gjennom utviklingsarbeid, konflikter, bedrev brannslukking og motiverte medarbeidere.

Hill har de siste årene bygget videre på sin tidligere forsking på nye ledere. Hun har undersøkt hvilken støtte og tilrettelegging som må være til stede hvis nye ledere skal få en bedre start (Hill 2003). Oppsummert handler det om erfaringslæring. Det er nettopp som ny i en rolle at individer er som mest motiverte og mottakelige for læring. Derfor bør personlig utvikling prioriteres i den første fasen.

Se Siviløkonomene KANs program: Stepping up to Management

Benjamin C. Esty leder det nye programmet for nye ledere ved Harvard Business School. Han påpeker at fageksperter er så vant til å gjøre, til å få ting unna, at de blir altfor oppgaveorienterte når de blir ledere. En annen utfordring er å se sammenhenger og mønstre på tvers av organisasjonen. Ledere som kjenner organisasjonen fra sitt tidligere ståsted som fagekspert og medarbeider, har allerede en ganske sementert oppfatningen av hvordan ”ting henger sammen”. Den nye lederen tror hun har overblikk mens hun i virkeligheten sliter med koordinering og samspill med andre deler av organisasjonen.

Gode råd til nye ledere basert på både forskning og praktisk erfaring:

• Avklar sjefens forventinger. Ikke tro at du vet hva som forventes fordi du kjenner organisasjonen og sjefen godt fra før. Book tid med din nærmeste leder og sørg for en grundig forventningsavklaring fra starten av.
• Finn nye støttespillere. Hvis du leder tidligere kolleger vil du gå fra å være en av gjengen til å bli den de snakker om. Aksepter at det er naturlig. Du vil trenge støttespillere for å få dine saker igjennom i ledergruppen. Fokuser på gode relasjon til nøkkelpersoner på tvers av organisasjonen. 
• Deleger så mye som mulig fra starten.  Du trenger å frigi mer tid en du tror innledningsvis og gir medarbeiderne en mulighet  til utvikling.
• Be om feedback så ofte du kan. På den måten får du sjekket ut om din adferd matcher dine intensjoner.
• Sett av tid til egen utvikling. Be om å få delta på et lederutviklingsprogram. Programmet bør ha fokus på relasjonsledelse, erfaringsutveksling og kommunikasjonstrening. Du bør komme i gang minimum i løpet av de første 3-4 månedene, men gjerne før du tiltrår i lederollen.
• Overlever gamle oppgaver som tilhører din forrige stilling. Sett krav til at du skal ha tid nok til å lede. Sørg for overlevering av dine prosjekter før tiltredelse – også dine yndlingsprosjekter.
• Lag en plan for de første tre månedene. Bruk de første par ukene til overblikk og samtaler. Tenk så nøye igjennom kortsiktige og langsiktige prioriteringer og legg en plan. Kommuniser den til medarbeiderne slik at de vet hva du kommer til å ha fokus på den første tiden.
• Tid til refleksjon. Sett av – i kalenderen – et par timer hver uke til å gå igjennom konkrete erfaringer, reflekter over disse og justere kursen ut fra hva du har lært.